Culture change und Business Reengineering als Herausforderung für die betriebliche Interessenvertretung

Will man sich heutzutage mit aufgeklärten Managern angeregt unterhalten, darf man mit dem Lernen neuer Begriffe nicht nachlassen. Seit einigen Jahren »hagelt« es geradezu neue Managementkonzepte, mit jeweils eigenen Schlüsselbegriffen. Z. Bsp. Business Reengineering, Geschäftsprozeßorientierung, Total Quality Management oder Lean Production. Diese Begriffe stehen gegenwärtig für das Bestreben der Unternehmen, sich zu wandeln. Dabei verdeutlicht ihr inflationärer Gebrauch einen Konsens dahin gehend, dass eine tiefgreifende Neuorientierung der Unternehmen notwendig ist und in der Breite unmittelbar bevorsteht. Und tatsächlich: Gegenwärtig versuchen Unternehmen weltweit mit ähnlichen Konzepten eine grundlegende Innovation der Unternehmensstrukturen zu erreichen.

Ich bin der Überzeugung, daß diese Umwälzungsprozesse die zentralen Einflussfaktoren der betrieblichen Interessenvertretung grundlegend verändern werden; daß ab jetzt gewissermaßen nach anderen »Spielregeln« gespielt wird; und daß sich die betriebliche Interessenvertretung auf diese veränderte Situation strategisch neu einstellen muß. Um diesen Gedanken zu verdeutlichen, werde ich mich darauf konzentrieren, die historische Dimension dieser Umbruchprozesse in den Unternehmen nachzuzeichnen und dabei herauszuarbeiten, wie tiefgreifend der vor uns stehende Veränderungsprozeß in den Unternehmen tatsächlich ist. Mein Vortrag gruppiert sich um zwei Thesen, die ich jeweils zu Beginn des jeweiligen Teils vortrage und danach untermauern werde.

Teil 1
Im ersten Teil möchte ich folgende These untermauern :Die Unternehmen gehen gegenwärtig daran - nach zwanzig Jahren kleinschrittiger Versuche zur Reorganisation und einem mißglückten Technologiesprung - die Produktionsprozesse im großen Stil umzuwälzen. Sie beginnen jetzt - gestützt auf eine Reihe einigermaßen gut ausgearbeiteter Konzepte und verbesserter technologischer Möglichkeiten - mit der zweiten, großen Neuorientierungswelle. Ich vermute, daß ihnen diesmal der »Durchstich« zu einer post-tayloristischen Produktionsweise gelingen wird. Ein langer, tiefgreifender Umwälzungsprozeß steht uns damit unmittelbar bevor.

Teil 2
Was kommt nun mit diesem Umwälzungsprozeß in den Unternehmen auf uns zu? Worauf müssen wir uns, worauf muß sich Ihre Arbeit in der betrieblichen Interessenvertretung zukünftig einstellen?Meine ehrliche Antwort lautet: Ich weiß es nicht. Und ich behaupte sogar: Gegenwärtig weiß das niemand so genau, weder die Wissenschaft, noch die Betriebsräte - und auch nicht das Management. Meine zweite These lautet daher:Angestoßen wurde ein Prozeß der tiefgreifenden Umwälzung der Unternehmen mit vollkommen offenem Ende. Sicher ist hierbei nur, daß alles anders werden wird. Lassen Sie mich im folgenden zusammentragen, was wir über die neuen Produktionsmethoden bisher wissen. [6]

Teil 1

Im ersten Teil möchte ich folgende These untermauern :
Die Unternehmen gehen gegenwärtig daran - nach zwanzig Jahren kleinschrittiger Versuche zur Reorganisation und einem mißglückten Technologiesprung - die Produktionsprozesse im großen Stil umzuwälzen. Sie beginnen jetzt - gestützt auf eine Reihe einigermaßen gut ausgearbeiteter Konzepte und verbesserter technologischer Möglichkeiten - mit der zweiten, großen Neuorientierungswelle. Ich vermute, daß ihnen diesmal der »Durchstich« zu einer post-tayloristischen Produktionsweise gelingen wird. Ein langer, tiefgreifender Umwälzungsprozeß steht uns damit unmittelbar bevor.


Als erstes Indiz für den bevorstehenden Wandel mag ein Hinweis auf die Neuerscheinungen im Bereich neuer Managementkonzepte genügen. Seit Beginn der 90er Jahre jagt hier ein Bestseller den nächsten. Um nur die wichtigsten herauszugreifen:
Im Jahr 1991 erschien die MIT-Studie [Womack u.a. 1991] mit dem Titel »Die zweite Revolution in der Automobilindustrie«. Sie verdeutlichte, daß bei Toyota eine neuartige Form der Leistungserstellung entwickelt wurde, die der europäischen und der US- amerikanischen in scheinbar allen Belangen überlegen ist. Spätestens seit dem Erscheinen dieses Buches befinden sich die »Bewahrer des Taylorismus« auf dem ungeordneten Rückzug. Lean ist seitdem angesagt, ob beim Essen oder beim Produzieren. [1]
Hammer und Champy [1993 bzw. 1994] legen unter dem Titel »Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen« ein Konzept zur tiefgreifenden Reorganisation der Produktionsprozesse vor. Diese Arbeit ist meines Erachtens die eigentliche »Bibel« der gegenwärtigen Umstrukturierungsversuche des Managements, auch wenn sie vom wissenschaftlichen Standpunkt aus eher einer Ansammlung von Oberflächlichkeiten gleicht.[2]
Davidow und Malone [1992 bzw. 1993] führen den Kerngedanken des Business Reengineering - die Prozeßorientierung auf Basis der Nutzung moderner Technologien - weiter. Sie gelangen unter dem Titel »Das virtuelle Unternehmen« zu einem Vorschlag, wie Unternehmen künftig unter optimaler Nutzung der Informationstechnologien weltweit agieren können, ohne überall in gleichem Umfang präsent zu sein.[3]
Ein Versuch, die in diesen Konzepte vorgelegen Ideen auch für das deutsche Ingenieurswesen attraktiv zu machen, wurde von Warnecke [1993] vorgelegt. In seinem Buch »Revolution in der Unternehmenskultur« entwickelt er einen Vorschlag, der auf die Organisation der Unternehmen auf Grundlage von »Fraktalen« hinausläuft.[4]
Worin bestehen die Essentials dieser Managementkonzepte? Ich möchte die hierin liegenden Leitideen - ohne Anspruch auf Vollständigkeit - auf drei Ebenen darstellen:

1. Verhältnis zum Markt

Leitidee: Global player mit Losgröße »Eins«.
Maßnahmen:
Ausweitung der Geschäftstätigkeit auf möglichst alle drei Hauptregionen des Weltmarktes.
Weltweite Integration aller Geschäftstätigkeiten über vernetzte IuK-Systeme und optimale Nutzung dieser informationstechnologischen Möglichkeiten im Sinne virtueller Unternehmen.
Bildung von »strategischen Allianzen«.
Flexibilisierung der Produktion und Steigerung der Variantenvielfalt der Leistungen und Produkte auf der Basis der Standardisierung aller Vorleistungen und ihrer computergestützten Verwaltung.
Auslagerung von Geschäftsprozessen und Zukauf von Fremdleistungen aus Unternehmen die informationstechnisch in Produktionsnetzwerke integriert sind.

2. Organisation der Unternehmen

Leitidee: Den Kunden zum Fokus der Leistungserstellungsprozesse machen oder »Customer driven Company«.
Maßnahmen:
Homogenisierung des Leistungsangebots und der Kundenstrukturen durch Definition von Kernkompetenzen und Kernkunden.
Differenzierung und Neuordnung des organisatorischen Aufbaus entlang der Kernkompetenzen in Kerngeschäftsfelder.
Orientierung an den Geschäftsprozessen homogener Leistungserstellungsprozesse mit Fokus auf die kundenbezogenen Leistungen durch die Modellierung und organisatorische Etablierung von Geschäftsprozessen und die Bildung von Produktionsnetzwerken.
Etablierung von Controllingmethoden, orientiert an der Effizienz durchgängiger Geschäftsprozesse, gestützt durch die Implementierung einheitlicher computergestützter Informationssysteme und organisatorisch flankiert durch die Bildung von Profit Centern, neuen Lohnfindungs- und Karrieresystemen etc.
Synchronisation und Parallelisierung bisher sequentiell abgewickelter Funktionsbereiche wie beispielsweise Entwicklung und Fertigungsvorbereitung.

3. Arbeitseinsatzkonzepte

Leitidee: Rücknahme der Arbeitsteilung und Abbau von Hierarchieebenen.
Maßnahmen:
Vertikale Integration von Aufgaben und Funktionsbereichen durch Erweiterung des Aufgabenspektrums der Mitarbeiter und Schaffung engerer Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen zwischen verschiedenen Bereichen.
Horizontale Integration durch den Abbau von Hierarchieebenen und die Anlagerung von Kontrollfunktionen (beispielsweise der Qualitätskontrolle) und Planungsfunktionen (beispielsweise Arbeitseinteilung der Gruppe) an die ausführende Arbeit.
Einrichtung von Gruppenarbeit oder Teams und Etablierung von Projekten mit Beteiligten aus unterschiedlichen Funktionsbereichen des Unternehmens.
Die Grundideen dieser Konzepte sind so neu nicht. Neu ist vielmehr, daß sich die Unternehmen gegenwärtig mit viel mehr Konsequenz auf die Reorganisation ihrer Strukturen und Abläufe einlassen. (Nach dem sie in den 80er Jahren offenbar noch ihrer eigenen Werbung aufgesessen sind und glaubten, mit der Implemtierung von CIM alle wesentlichen organisatorischen Fragen mitlösen zu können.) Nimmt man sich beispielsweise empirische Studien zur Entwicklung der Unternehmen vor, so überrascht es, daß die Unternehmen erst in den 90er Jahren wirklich »ernst machen«. Industriesoziologische Untersuchungen belegen nämlich, daß bereits in den 70er die Grenzen des Taylorismus spürbar waren, was vereinzelt zur Suche nach anderen Produktionsmethoden führte. Und sie machen deutlich, daß bereits Ende der 70er Jahre der Trendbruch in den Unternehmen offenbar war, der jetzt realisiert werden soll.

Ich will dies an einigen ausgesuchten Forschungsergebnissen demonstrieren.
Bis in die zweite Hälfte der 70er Jahre scheint der Vormarsch des Taylorismus weitgehend ungebrochen, mehr noch: Bereiche, die sich bisher einer Rationalisierung nach diesen Prinzipien weitgehend entzogen (wie weite Bereiche der Verwaltungsarbeit), wurden nun erst entsprechend den Prinzipien der »wissenschaftlichen Betriebsführung« umgestaltet. Dennoch deuten sich bereits in dieser Phase - in der technologische Veränderungen vorwiegend in Form "undramatischer Veränderungen" [Krais 1979, S. 107] verliefen - die Grenzen des Taylorismus im Fortbestand der Facharbeitertätigkeiten in der Produktion und dem Erhalt qualifizierter Tätigkeiten in der Verwaltung an [Asendorf-Krings 1979]; in hochautomatisierten Bereichen werden bereits neue Formen der Aufgabenintegration und der Gruppenarbeit beobachtet [Mickler u.a. 1975 und 1977].

Unter dem Eindruck veränderter Marktbedingungen und unter Nutzung der Computertechnologie vollzieht sich zum Ende der 70er Jahre in den Unternehmen ein deutlicher Technologieschub. [vgl. Benz-Overhage u.a. 1982]. Und mit diesen Veränderungen entwickelt sich ein neues Rationalisierungsparadigma in den industriellen Kernsektoren. »Kronzeugen« dieser Trendumkehr sind die Studie von Kern und Schumann [1984] und die Arbeiten von Piore und Sabel [1984 bzw. 1985]. Während letztere unter dem Eindruck sich verändernder Märkte und Nachfragestrukturen das »Ende der Massenproduktion« konstatieren, fassen die Göttinger Industriesoziologen ihre empirischen Ergebnisse dahingehend zusammen, daß sie das Ende des Taylorismus für gekommen halten und die Herausbildung »neuer Produktionskonzepte« prognostizieren.[5] Entscheidend für diese neuen Produktionskonzepte sei ein veränderter Umgang mit der menschlichen Arbeitskraft; nicht mehr ihre weitestgehende Automatisierung und Kanalisierung sei das Ziel der Unternehmensgestaltung, sondern vielmehr die Nutzung der Produktivitätspotentiale der Mitarbeiter durch ganzheitliche Aufgabenzuschnitte, höhere Qualifikationen und Abbau der Kontrolle. [ebd., S. 19]

Die Arbeiten von Altmann u.a. [1986] und Baethge/Oberbeck [1986] vertiefen diese Ergebnisse und prägen einen neuen, programmatischen Begriff: die neuen Rationalisierungsmuster - und zwar die Ideen der Lean Production ebenso wie die des Business Reengineering - werden seitdem übergreifend als »systemische Rationalisierung« bezeichnet. Insbesondere die Arbeiten der Münchner Industriesoziologen verdeutlichen, daß diese neuen Rationalisierungsformen auf vernetzten IuK-Technologien aufbauen - in dieser Zeit noch mit dem Synonym »CIM« belegt - und auf die Integration aller Teilbereiche der Produktionsprozesse bis hin zu den vor- und nachgelagerten Funktionen in anderen Unternehmen zielen. Wesentliches Kennzeichen dieses neuen Rationalisierungskonzepts ist ein veränderter Rationalisierungszugriff: Während der Taylorismus unter den Bedingungen relativ stabiler Massenmärkte nach einem Rationalisierungsprinzip verfuhr, "wonach die »Rationalisierung des Ganzen« sich als Summe der Rationalisierung möglichst gleicher Teile" [Bechtle 1994, S. 46] realisieren ließ, wird in den Strategien systemischer Rationalisierung ein neuer Bezugspunkt der Rationalisierung etabliert; die Optimierung der Wertschöpfung entlang der gesamten Produktionskette und deren Ineinandergreifen wird fokussiert.
Die Studien zeigen, daß sich die gegenwärtig zu beobachtende Umwälzung der Unternehmen bereits seit vielen Jahren abzeichnete. Während aber Kern/Schumann noch annahmen, daß die 70er Jahre die »Inkubationszeit« dieser neuen Konzepte seien und die 80er Jahre die Phase ihrer Realisierung, zeigt sich nunmehr - und das bestätigen internationale empirische Studien [vgl. Boyer 1992] -, daß die 80er Jahre lediglich als verlängerte Reifephase anzusehen sind und erst in den 90ern der Durchbruch zu erwarten ist.
Was hat sich in den letzten Jahren verändert? Warum ist dieser Durchbruch jetzt als wahrscheinlich anzusehen? Ich sehe vier zentrale Veränderungen :

a) Der Problemdruck auf die Unternehmen hat sich weiter erhöht. Die Konkurrenzsituation auf den internationalen Märkten und die Veränderung der Nachfragestrukturen erzeugt die Stimmung, daß ein »muddeling through« und ein »business as usual« nicht mehr trägt; grundlegende Einschnitte erscheinen notwendig.

b) Unternehmensberater und Betriebswirte in den Hochschulen beginnen praktikable Konzepte zur Reorganisation zu beschreiben. Durch die MIT-Studie scheint deren Praktikabilität und Überlegenheit auch empirisch erhärtet. Das unter Druck geratene Management greift nach diesen Strohhalmen.

c) Die extrem hohe Arbeitslosigkeit übernimmt die Rolle des »Schmiermittels« der Neuerungsprozesse. Prozesse der Anpassung seitens der Beschäftigten - auch bei Maßnahmen, die ihren Interessen zuwiderlaufen - werden hierdurch begünstigt.

d) Die Unternehmen werden zukünftig über besser geeignete technologische Grundlagen verfügen, um systemische Strukturen zu realisieren. Die systemische Integration komplexer Produktionsprozesse wird im weltweiten Maßstab durch die Schaffung neuer leistungsfähiger Information Highways erst möglich. Die Grenzen der Computersysteme der 80er Jahre, die die CIM-Illusion zum Scheitern brachten, werden zukünftig mit Parallelrechnern, virtueller Realität, Computeranimation und Information Highways überwindbar sein.

Fußnoten

[1] Eine kurze Darstellung der Studie sowie deren kritische Würdigung findet sich in Bultemeier [1993].
[2] Schön liest sich hier beispielsweise die Kritik der Betriebswirtschaftlers Ortmann [1995]: "Das Buch von Hammer und Champy (...) ist eine erstaunliche Ansammlung von Oberflächlichkeiten, Platitüden und großen Worten, die unvermeindlich einiges Richtiges enthält. Zu letzteren zähle ich seine radikale Prozeßorientierung, die einer seriösen Behandlung würdig gewesen wäre." [ebd., S. 11f.]
[3] Eine kurze Darstellung der Studie und insbesondere konkrete Beispiele für die Realisierung dieser Ideen findet sich in Griese [1994].
[4] Eine kurze Darstellung der Studie findet sich in Drobek u.a. [1994].
[5] Auch wenn ihre empirischen Ergebnisse bereits vorher schon verschiedentlich angedacht wurden [Benz-Overhage 1982, 582f.; Altmann u.a. 1982] gebührt Kern und Schumann das Privileg, die These eines fundamentalen Trendbruchs in pointierter Form erstmals formuliert zu haben. Sie dominieren daher mit ihren Überlegungen die industriesoziologische und die gewerkschaftliche Diskussion um die Herausbildung neuer Produktionsmethoden bis heute.
[6] Ich werde mich in meinen weiteren Ausführungen auf die Veränderungen in den Unternehmen konzentrieren. Die übergreifenden gesellschaftlichen Umwälzungen - Stichwort »Informationsgsellschaft« - blende ich hier aus.
[7] Es wären hier noch eine Reihe weiterer Probleme zu nennen. So etwa die Rückständigkeit der Betriebswirtschaftslehre bei der Erarbeitung neuer Kostenrechnungsmethoden und dem adäquaten Verständnis der sozialen Dimension moderner Leistungserstellungsprozesse. Oder der nicht befriedigende Stand der IT- Unternehmen bei der Entwicklung moderner IT-Philosophien und -konzepte. Oder die geringe strategische Kompetenz des Managements in den meisten Unternehmen, die beispielsweise darin zum Ausdruck kommt, daß sie die Standardkonzepte der Unternehmensberater nahezu bruchlos übernehmen, so daß man zwischen den Strategien der Unternehmen oft gar nicht mehr unterscheiden kann.

Teil 2

Was kommt nun mit diesem Umwälzungsprozeß in den Unternehmen auf uns zu? Worauf müssen wir uns, worauf muß sich Ihre Arbeit in der betrieblichen Interessenvertretung zukünftig einstellen?
Meine ehrliche Antwort lautet: Ich weiß es nicht. Und ich behaupte sogar: Gegenwärtig weiß das niemand so genau, weder die Wissenschaft, noch die Betriebsräte - und auch nicht das Management. Meine zweite These lautet daher:
Angestoßen wurde ein Prozeß der tiefgreifenden Umwälzung der Unternehmen mit vollkommen offenem Ende. Sicher ist hierbei nur, daß alles anders werden wird.
Lassen Sie mich im folgenden zusammentragen, was wir über die neuen Produktionsmethoden bisher wissen. [6]


Die Grundgedanken der »systemischen Rationalisierung« verdeutlicht Bechtle [1994] in einer neueren Arbeit. (Er beschreibt damit in sehr viel elaborierterer Form als die eingangs erwähnten Unternehmensberater, worum es bei diesem Konzept im Kern geht.) Nach seiner Auffassung beruht die systemische Rationalisierung auf zwei Säulen: auf der veränderten Stoßrichtung der Rationalisierungsprozesse und auf einer historisch neuen Produktivkraftstruktur im Verhältnis zwischen Arbeit und Technik. [ebd., S. 45] Bestimmend für die systemische Rationalisierung ist ihr prozeß- und betriebsübergreifender Charakter. Strategien systemischer Rationalisierung etablieren einen neuen Bezugspunkt der Rationalisierung: die Optimierung der Wertschöpfung entlang der gesamten Produktionskette wird focussiert.

Dabei wird diese entlang zweier sich scheinbar widersprechender Grundprinzipien reorganisiert; einerseits wird die Fertigungstiefe in den Großunternehmen verringert und vertikal strukturierte Unternehmenskomplexe werden im Sinne von Profit- Centern etc. desintegriert (Ausdifferenzierungsprozeß), andererseits werden komplexe Produktionsprozesse unternehmensübergreifend nach neuen Prinzipien reintegriert (Re- Integrationsprozeß), was durch ein Informationssystem mit Hilfe neuer Informations- und Kommmunikationstechnologien unterstützt wird. Dazu werden herkömmliche Abläufe in Teilprozesse zerlegt und in neuer Form in die Produktionskette reintegriert [vgl. Sauer 1993, S. 18].

Die systemische Integration führt zur Neudefinition des Verhältnisses sämtlicher Subsysteme zueinander sowie des Verhältnisses zum Kunden. Jedes einzelne in dieses System einbezogene Teilsystem bis hin zu der einzelnen Arbeitskraft wird herausgelöst aus den alten organisatorischen Strukturen und in ein systemisches Verhältnis zu den übergeordneten Leistungszielen des Gesamtsystems gesetzt. [vgl. Bechtle 1994, S. 46]

Hierin liegt ein fundamentaler Bruch mit den Prinzipien J. W. Taylor: Typisch für die Organisation des tayloristische Unternehmens ist die Orientierung am Leitbild der Maschine. In der "Unternehmensmaschine" [vgl. Deh/Hurrle 1992] besteht zwischen ausführender Arbeit und Führungsarbeit ein prinzipieller Unterschied. Führungsarbeit hat die Aufgabe, die Umwelteinflüsse, deren Turbulenzen und Störungen so zu aggregieren, daß für die ausführende Arbeit ein maschinenhaftes, d.h. nach klaren Intput-Output-Relationen geregeltes Abarbeiten der Aufgaben möglich ist. Ungeregelte Impulse sind demnach seitens des Managements in klar definierte Inputs an die ausführende Arbeit umzusetzen und ausführende Arbeit bezieht sich in dieser Modellvorstellung lediglich auf die Abarbeitung klarer Anweisungen.

Dem Maschinenmodell des Unternehmens entspricht übrigens, wie Max Weber richtig bemerkt, das "Befehlsmodell" zweckrationaler Herrschaft: d.h. auf einen "Befehl angebbaren Inhalts bei einem angebbaren Personenkeis Gehorsam zu finden" [Max Weber 1964, S. 38]. Nur Führungskräfte sind hier in ihrer subjekthaften Funktion gefragt, ausführende Arbeit benötigt den prinzipiell vorhandenen Subjektcharakter vom Standpunkt tayloristischer Rationalisierung nicht.

Die wesentliche Veränderung dieses Verhältnisses von ausführender Arbeit und Managementarbeit entsteht durch die Schaffung systemischer Zusammenhänge im Verhältnis der Unternehmensteilfunktionen untereinander und in ihrem Verhältnis zum Markt. Weil sich die Inputs in die »Maschine ausführender Arbeit« jetzt nicht mehr standardisieren lassen, verändert auch die ausführende Arbeit ihren Charakter. Für sie wird es notwendig, sinnbezogen zu arbeiten statt eindeutig definierte Anweisungen abzuarbeiten. Daher muß die Subjektfunktion menschlicher Arbeit auch hinsichtlich der ausführenden Arbeit genutzt werden. Die Beschäftigten müssen dafür nicht nur »mitdenken«, sondern sie müssen sich mit den Zielen identifizieren, sie möglichst zu ihren eigenen Zielen machen.

Besonders deutlich kommt diese Grundprämisse systemischer Strukturen in den Überlegungen von Warnecke [1993] zum Ausdruck: "Motivierte und engagierte Mitarbeiter sind der zentrale Erfolgsfaktor für das Fraktale Unternehmen, denn der Prozeß der ständigen Optimierung muß kontinuierlich von allen getragen und vorangetrieben werden. Der einzelne Mitarbeiter ist sozusagen das kleinste Fraktal und wird zum »Unternehmer im Unternehmen«. Gleiches gilt für die größeren Einheiten, etwa die Gruppe oder das Team. Die Zielkonformität aller dieser Einheiten ist dabei der Schlüssel für die Nutzung der Mitarbeiterpotentiale (Herv.; A.B.), da sie ein optimales Zusammenspiel der Bedürfnisse des einzelnen und des Gesamtsystems gewährleisten." [Drobeck u.a. 1994, S. 8] Aus diesem Grund ist ein Subjektivitätsbedarf der Arbeitskraft beim Übergang zu Formen systemischer Rationalisierung gefordert.

Betrachtet man die Entwicklung also aus der Perspektive der arbeitenden Menschen, so läßt sich die Spezifik der »systemischen Rationalisierung« folgendermaßen charakterisieren: An die Arbeitskraft stellt die systemische Einbeziehung neuartige Anforderungen, die insgesamt in einer steigenden Bedeutung der subjektiven Leistungsmomente der menschlichen Arbeitskraft [Düll 1985] kulminieren. Dabei steht an die Arbeitskraft "letztlich (...) die Erwartung, den Rationalisierungprozeß als einen selbstgesteuerten Prozeß zu akzeptieren, indem man mit formalen Vorgaben, formalen Stellenbeschreibungen, formalen Kompetenzregeln elastisch umgeht, Strukturen letztlich immer wieder verflüssigt." [Bechtle 1994, S. 62] Ein Prozeß den Schmiede [1992] als das Hineinholen des "Objektcharakters der eigenen Person in die Persönlichkeitsstruktur" bezeichnet [ebd., S. 74].

Genau in diesem prinzipiellen Subjektivitätsbedarf der »systemischen Rationalisierung« - also in der Tatsache, daß für die Kontrolle der Leistungsverausgabung des Menschen als Subjekt noch keine geeigneten Methoden vorliegen - liegt nach meiner Auffassung das Kernproblem ihrer Realisierung[7] aus Sicht des Managements. Zur Erklärung dieser Vermutung muß ich ein wenig ausholen und das prinzipielle Verhältnis zwischen Beschäftigten und Arbeitgeber, wie es im Arbeitsvertrag strukturiert ist, näher beleuchten.

In theoretischer Perspektive weist der Arbeitsvertrag aus Sicht der Unternehmen ein prinzipielles Problem auf; hierin ist nämlich lediglich festgelegt, daß ein Beschäftigter dem Unternehmen für eine bestimmte Arbeitszeit zur Verfügung steht, nicht aber, wieviel Leistung er zu erbringen hat. Vertraglich vereinbart wurde also das Zurverfügungstellen potentieller Arbeitsleistung, nicht aber die Leistung selbst. In diesem Unterschied zwischen potentieller und erbrachter Leistung wurzelt das grundlegende Kontrollproblem der Unternehmen.
Taylor hat für dieses Kontrollproblem eine eigene Lösung gefunden. Da er der Auffassung war - und mit ihm die Unternehmen, die seine Methode übernahmen -, daß die Beschäftigten jede noch so kleine Lücke und insbesondere ihre »intime« Kenntnisse vom Arbeitsprozeß nutzen würden, um die Leistung zu drosseln oder gar ganz zu verweigert, zielten seine Vorschläge darauf, den Arbeitsprozeß mit wissenschaftlichen Methoden zu studieren und den Beschäftigten detaillierte Arbeitsanweisungen zu machen, wie eine Aufgabe zu erledigen sei. Durch das Fließband wird dieses Prinzip gewissermaßen materialisiert, der Taktzwang ersetzt quasi den Zuchtmeister der frühen Industrialisierung.
Die Leistung, um die es Taylor ging, war in ihrer Spezifik relativ leicht zu analysieren. Demgegenüber erweisen sich die Leistungen, die in modernen Unternehmen von den Beschäftigten erbracht werden sollen, als weitaus schwieriger zu durchdringen. Mit der Ausbreitung der »systemischen Rationalisierung« treten hinsichtlich des tayloristischen Kontrollansatzes Probleme zutage, die sich vorher schon bei der Rationalisierung der Arbeit mancher Facharbeitertätigkeiten und Bereich hochqualifizierter Angestelltengruppen beobachten ließen und hier zu anderen Umgangsformen mit diesen Arbeitskräften führten.
Nun weitet sich dieses Problem auf nahezu alle Beschäftigtengruppen aus, weil nahezu alle als Subjekt und nicht bloß nur als »Maschine« benötigt werden. Ein neuer Weg zur Lösung des Kontrollproblems muß also gefunden werden.

Kern und Schumann sehen in ihren Untersuchungen deutliche Ansatzpunkte, daß sich auf Seiten des Managements eine veränderte Sicht der Beschäftigten durchsetze. Sie verbinden damit die Hoffnung, daß die »Modernisierer« anders als die »Traditionalisten« im Umgang mit den Beschäftigten das Mißtrauens- gegen ein Vertrauensregime tauschen.
Ich halte dies im einen oder anderen Fall für möglich, glaube aber nicht, daß sich die Unternehmen generell zukünftig allein mit mehr Vertrauen begnügen werden, um das Kontrollproblem zu lösen. Zu erwarten sind vielmehr neuartige Methoden der Leistungskontrolle, die allerdings nicht nach tayloristischen Prinzipien vollzogen werden können.

Diese werden nach meiner Auffassung auf zwei zentralen Handlungsebenen entfaltet werden: einerseits auf der informationstechnischen Durchdringung aller Leistungsprozesse und andererseits auf einer kulturpolitischen Integration.
Die Wirkung der informationstechnologischen Durchdringung der Leistungserstellungsprozesse möchte ich an zwei aktuellen Beispielen verdeutlichen, der Implementierung von SAP R/3 und der Einführung von Skill-Datenbanken zur computergestützten Verwaltung der Qualifikationsmerkmale der Beschäftigten.

Die Standardsoftware R/3 von SAP, die gegenwärtig überall eingeführt wird, ist ein modular aufgebautes Programmpaket, das die durchgängige Computerunterstützung betrieblicher Prozesse von der Buchhaltung bis zur Produktionsplanung ermöglicht. Durch das so geschaffene integrierte Informationssystem wird es möglich, funktional vollkommen unterschiedliche betriebliche Teil-Informationssysteme, die bisher räumlich, zeitlich und personell getrennt gehandhabt wurden, zu verbinden. Die ehemals durch die Spezifik ihrer Medien un
die Besonderheiten der Informationsbearbeitung erzwungene Trennung in sehr unterschiedliche Informationssysteme (z.B. Lohnabrechnung, Produktionsplanung, Rechnungswesen) wird so tendenziell aufgehoben; alle bisher erzeugten Informationssysteme können so in einem betrieblichen Informationssystem zusammengeführt werden. Dies ermöglicht die durchgängige Steuerung aller betrieblichen Leistungserstellungsprozesse von der Kostenseite her und damit deren zentrale Kontrolle.

Diese Integration betrieblicher Informationssysteme ist aber keineswegs auf die Grenzen des Unternehmens beschränkt. Wichtiges Kennzeichen neuartiger Rationalisierungsprozesse ist vielmehr die Integration der Informationssysteme der vor- und nachgelagerten Produktions- und Distributionsprozesse [Altmann u.a. 1986] und die Schaffung neuartiger Produktionsnetzwerke [Bieber 1992] auf der Basis einheitlicher Informtionssysteme. Durch die Schaffung leistungsfähiger »Datenautobahnen« werden zukünftig die technischen Voraussetzungen geschaffen, damit die Integration betrieblicher Informationssysteme im weltweiten Maßstab möglich wird. Aus ehemals getrennten betrieblichen Informationssystemen werden so durch die Computerisierung große, unternehmensübergreifende, globale Informationssysteme. Damit wird aus den Informationssystemen der tayloristischen Ära, die ihrem Wesen nach immer nur einen speziellen Ausschnitt der Produktionsprozesse reflektierten und damit steuerbar machten, ein einheitlicher, internationaler »Informationsraum«, über den immer mehr Aspekte der Produktionsprozesse und ihres gesellschaftlichen Umfelds bearbeitbar werden.

Im Zuge dieser Entwicklung - und zwar bereits mit der Einführung lokal begrenzter Systeme wie R/3 und nicht erst, wenn dieses Informationssystem in einen weltweiten Verbund integriert ist - wird es zu grundlegenden Veränderungen für die Beschäftigten kommen. Die Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Beschäftigtengruppen wird in Frage gestellt und neue Berufsbilder werden damit hervorgebracht werden, eine Entwicklung, die ich hier aus Zeitgründen nicht näher erläutern kann.

Für unser Thema »Business Reengineering und Culture Change« ist folgender Aspekt relevant: Mit der Integration vorher getrennter betrieblicher Informationssysteme entsteht potentiell ein neuartiges Kontroll- und Analyseinstrument, um die betrieblichen Leistungserstellungsprozesse in neuer Qualität steuern und empirisch beobachten zu können. Durch computergestützte Leistungsvergleiche werden die empirischen Grundlagen gelegt, um in einer bisher nie gekannten Tiefe ins »Innere der Leistungserstellungsprozesse« vorzudringen, ein Aspekt, der die wissenschaftlichen Analysen des J. W. Taylor wie mittelalterliche Alchemie erscheinen läßt.
In diesem Zusammenhang sind auch die Bestrebungen vieler Unternehmen zu sehen, die über sogenannte »Skill- Datenbanken« die signifikanten Qualifikationsmerkmale der Beschäftigten erfassen und computergestützt verwalten wollen.

Wer sich einmal mit den Bemühungen der Automobilindustrie in den 80er Jahren zur Erfassung und Standardisierung aller für die Produktion benötigten Teile zur Grundlegung eines »World-wide-sourcing« befaßt hat, wird Parallelen zu den Skill-Datenbanken nicht als zufällig empfinden. Es geht hier vielmehr in beiden Fällen darum, den Produktionsprozeß mit allen seinen Aspekten und Teilen vollständig zu erfassen und zu standardisieren, um ihn darauf aufbauend flexibler steuern zu können.

Während aber die Stücklisten der Automobilindustrie etwas über die hier verwalteten Teile aussagen, und somit prinzipiell brauchbar sind, erscheinen mir die »Stücklisten« zur Erfassung menschlicher Qualifikationen wenig über die wirklichen Kompetenzen der Mitarbeiter auszusagen. Da sitzt das alte Irrbild der Pädagogik des »Nürnberger Trichters« drin, wonach sich die Qualifikation eines Menschen aus teilbaren - und damit per Trichter zuführbaren - Wissensmengen zusammensetzt. Insgesamt sind also die »Skill-Datenbanken« in meiner Sicht ein besonders eindringliches Beispiel für »altes Denken« und Ausdruck des Bestrebens, hinter dem Rücken der Beschäftigten neue Kontroll- und Analysemechanismen zu implementieren.
Neuartiger Methoden der Leistungskontrolle werden weiterhin auf einer zweiten zentralen Ebene entfaltet: Die kulturpolitische Dimension, wie sie sich gegenwärtig in Forderungen nach einem »Cultur change« niederschlägt, und deren Flankierung durch entsprechende neue Karriere- und Entgeldsysteme stellt - trotz aller notwendigen Differenzierungen - die zweite zentrale Handlungsebene zur Lösung des Kontrollproblems dar. Wir erinnern uns, an meine Ausgangsüberlegung, daß aus Sicht des Managements neue Methoden zur Kontrolle der Leistungsverausgabung bei subjekthafter Arbeitsleistungen gefunden werden müssen.
Wenn Unternehmer »in Kultur machen«, dann traditionell meist in Wahrnahme ihrer gesellschaftlichen Verantwortung als Mäzene und Kulturförderer. Wenn sie gegenwärtig über Kultur sprechen - und es gibt kaum einen Begriff, der seit neuestem so inflationär verwandt wird, - dann spiegelt sich darin eine neues Managementdenken wider. Das Unternehmen wird nicht mehr als Maschine gesehen, sondern als soziales »Subjekt« analysiert.

Eine seit mehr als fünfzig Jahren mit den Hawthorne-Experimenten begonnene Diskussion - die stets ein »Schattendasein« in der klassischen Betriebswirtschaftslehre geführt hat - schlägt sich jetzt in einer Veränderung des Managementdenkens »in der Breite« nieder. Worum geht es also auf der Ebene der kulturpolitischen Integration?
Zunächst einmal ist zu bemerken, daß die Forderung nach »Culture Change« auf zwei unterschiedliche Zeitdimensionen bezogen ist: Einerseits wird der Begriff im Sinne einer relativ kurzfristigen Kampagne zur ruckartigen Umwälzung zentraler Parameter des Unternehmens benutzt. Hier geht es um Zeiträume von zwei bis drei Jahren, um die wesentlichen Verschiebungen durchzusetzen. Andererseits geht es um eine langfristige Veränderung im Unternehmen und übergreifend auch - ohne daß ich das hier weiter verfolgen kann - der gesamten Gesellschaft.

In beiden Zeitebenen wird deutlich, daß die Ebene der Kultur seitens des Managements als zentraler Hebel zur Veränderung der Unternehmensstrukturen angesehen wird. Warum? Auch hier muß ich noch einmal den Vergleich zum Taylorismus bemühen.
Es gibt bei grober Betrachtung zwei Wege, um die Konformität menschlichen Handelns in Organisationen sicherzustellen: einerseits über algorithmische Vorgaben hinsichtlich Reihenfolge und Art der auszuführenden Verrichtungen und andererseits über die gemeinsame Verständigung über Ziele, Ausführungsbedingungen und möglicherweise auftretende Probleme etc.

Im ersten Fall ist die Abstimmung zwischen den Beschäftigten relativ einfach und kann sich im Idealfall auf die Meldung reduzieren, ob ein angestrebtes Arbeitsergebnis erreicht oder nicht erreicht wurde. Die Kommunikation ist hier also weitgehend standardisiert. In diesem Fall brauchen die Mitarbeiter einige »Sekundärtugenden« und vor allem die Fähigkeit, die vorgegebenen Regeln zu verstehen und adäquat umzusetzen. Aus der Sicht des tayloristischen Unternehmens benötigten die Beschäftigten lediglich ein kulturelles Niveau, das im Rahmen einer normalen schulischen Laufbahn mit anschließendem Militärdienst zu vermitteln war.
Anders verhält sich das in Organisationen, in denen die Handlungsabstimmung über gemeinsame Verständigung erfolgt. Hier lassen sich weder die Verrichtungen noch die Kommunikationsbeziehungen standardisieren. Eine Handlungskoordination unter diesen Bedingungen erfordert vielmehr ein beständiges »Sich-aufeinander-beziehen« und eine sinnbezogene Rückkopplung zwischen den Mitarbeitern.
Um Sinnbezüge aufeinander beziehen zu können, ist eine hohe Übereinstimmung in kultureller Hinsicht notwendig. Komplizierte soziale Tatbestände müssen vor dem gleichen kulturellen Hintergrund interpretiert werden, um unter Zeitdruck - bei »Nullpuffer« - gleich interpretiert zu werden. Hierin liegt m.E. der wichtigste Grund für die generelle Aufwertung der Kulturfrage.
Aus der Sicht des Managements im systemischen Unternehmen kann das erforderliche Kulturniveau nicht mehr den gesellschaftlichen Ausbildungsinstitutionen überlassen werden. Dies weniger wegen der »Menge an Kultur«, die erforderlich ist, sondern vielmehr wegen des Inhalts. Wenn Handlungen sinnbezogen koordiniert werden, stellt sich die Frage: Was denn der Sinn der Handlungen ist. Dieser bestimmt sich aus der Sicht des Managements nach den Leistungszielen der Systeme, also der Unternehmen und nicht nach den Wünschen der Beschäftigten. Da es auch in den modernen Unternehmen nicht möglich sein wird, für jede Handlung diese Sinnfrage gesondert zu klären, ist es notwendig, den Beschäftigten mittels »Culture Change« zu Werten und Normen zu verhelfen, um sich diese Sinnbezüge selbst herzustellen und flankierend soziale Beziehungen zu schaffen, in denen diese Werte und Normen quasi im »Selbstlauf« weitergetragen werden.

Diese Wertvorstellungen müssen eng auf die spezifische Situation des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sein, um im Sinne der Handlungskoordination wirksam sein zu können. Die Besonderheiten des Unternehmens, seines Verhältnisses zum Markt und seiner strategischen Optionen müssen sich darin wiederfinden lassen, um im Sinne einer kulturellen Vereinheitlichung genutzt zu werden. Das scheint mir der Grund, warum die modernen Unternehmen die kulturpolitische Integration sehr ernst nehmen.

Zum Schluß in aller Kürze zur Frage nach den Anforderungen an die betriebliche Interessenvertretung.

Die künftige Entwicklung enthält aus Sicht der Beschäftigten sowohl Chancen als auch Risiken. Beidem sollte sich die betriebliche Interessenvertetrung »offenen Auges« stellen. Um zwei Aspekte herauszugreifen, die mir besonders wichtig erscheinen:
Auf der »Positivseite« sind zu allererst anspruchsvollere und befriedigendere Arbeitsaufgaben zu nennen. Verglichen mit den meist abstumpfenden und entmündigenden tayloristischen Arbeitsbedingungen ist diese Chance gar nicht hoch genug zu bewerten.
Auf der »Negativseite« sehe ich die eine neue Form der Gleichschaltung der Mitarbeiter im Sinne einer scheinbaren Systemrationalität durch »Selbst«-Kontrolle und neue Formen informationstechnologischer Einbindung.
Wohin die Realität in den nächsten zwei bis drei Jahrzehnten wirklich tendiert - ob mehr die positive oder die negative Seite überwiegt -, halte ich prinzipiell für nicht entschieden. Beides ist möglich und hängt nicht zuletzt davon ab, wie sich die betrieblichen Interessenvertretungen zu den Umwälzungsprozessen in den Unternehmen verhalten werden.

Fußnoten

[1] Eine kurze Darstellung der Studie sowie deren kritische Würdigung findet sich in Bultemeier [1993].
[2] Schön liest sich hier beispielsweise die Kritik der Betriebswirtschaftlers Ortmann [1995]: "Das Buch von Hammer und Champy (...) ist eine erstaunliche Ansammlung von Oberflächlichkeiten, Platitüden und großen Worten, die unvermeindlich einiges Richtiges enthält. Zu letzteren zähle ich seine radikale Prozeßorientierung, die einer seriösen Behandlung würdig gewesen wäre." [ebd., S. 11f.]
[3] Eine kurze Darstellung der Studie und insbesondere konkrete Beispiele für die Realisierung dieser Ideen findet sich in Griese [1994].
[4] Eine kurze Darstellung der Studie findet sich in Drobek u.a. [1994].
[5] Auch wenn ihre empirischen Ergebnisse bereits vorher schon verschiedentlich angedacht wurden [Benz-Overhage 1982, 582f.; Altmann u.a. 1982] gebührt Kern und Schumann das Privileg, die These eines fundamentalen Trendbruchs in pointierter Form erstmals formuliert zu haben. Sie dominieren daher mit ihren Überlegungen die industriesoziologische und die gewerkschaftliche Diskussion um die Herausbildung neuer Produktionsmethoden bis heute.
[6] Ich werde mich in meinen weiteren Ausführungen auf die Veränderungen in den Unternehmen konzentrieren. Die übergreifenden gesellschaftlichen Umwälzungen - Stichwort »Informationsgsellschaft« - blende ich hier aus.
[7] Es wären hier noch eine Reihe weiterer Probleme zu nennen. So etwa die Rückständigkeit der Betriebswirtschaftslehre bei der Erarbeitung neuer Kostenrechnungsmethoden und dem adäquaten Verständnis der sozialen Dimension moderner Leistungserstellungsprozesse. Oder der nicht befriedigende Stand der IT- Unternehmen bei der Entwicklung moderner IT-Philosophien und -konzepte. Oder die geringe strategische Kompetenz des Managements in den meisten Unternehmen, die beispielsweise darin zum Ausdruck kommt, daß sie die Standardkonzepte der Unternehmensberater nahezu bruchlos übernehmen, so daß man zwischen den Strategien der Unternehmen oft gar nicht mehr unterscheiden kann.